Техника (метод) Уолта Диснея — методика креативности, которая проводится в форме ролевой игры, в которой участники рассматривают поставленную задачу с трёх точек зрения: творческой, реалистичной и критической. Дисней обратил внимание, что в команде сотрудники по-разному реагируют на его предложения:
1. Одни с радостью вовлекаются в творческий процесс, начинают фантазировать и развивать идеи.
2. Другие пытаются соотнести новые задумки с реальностью и сфокусированы на их воплощении.
3. Третьи видят в первую очередь изъяны и убедительно объясняют, почему новая затея не взлетит.
Методика очень пластична и позволяет:
Выйти за привычные рамки и придумать нестандартное решение;
Примирить собственные противоречия, разобраться с сопротивлением, которое мешает работе;
Проработать риски и найти способы их минимизировать;
Составить детальный план действий.
Технику можно использовать для групповой работы, а можно для индивидуальной (в этом случае один человек должен последовательно менять три роли и принимать решения их каждой). Чтобы вам проще было вжиться в роли мечтателя, реалиста и критика, возьмите три листа бумаги, напишите на них «Мечтатель», «Реалист», «Критик» и разложите на полу. А затем переходите с листа на лист и рассматривайте из каждой роли задачу, которую собираетесь решить.
Метод Уолта Диснея: пример эффективного использования
Проблема. Руководитель рекламного агентства столкнулся с проблемой. Агентство давно и стабильно работает, но не растет. Руководители отделов заняты операционкой и проектами — времени развивать агентство у них нет. А руководителю агентства не хочется ходить за всеми с палкой, бороться с сотрудниками и насильно инициировать перемены. Но принять идею, что агентство не будет развиваться, он тоже не может. Что же ему делать? Тут-то нам и поможет метод Уолта Диснея.
Первая итерация
Предложение мечтателя. А что если заинтересовать развитием самих сотрудников? Сделать так, чтобы команда сама отвечала за результаты своей работы? Сейчас у сотрудников нет мотивации этого делать, а у руководителей нет времени внедрять инновации. А когда у руководителей находится время, то у сотрудников нет желания работать по-новому, и они саботируют перемены (иногда неосознанно, просто не проявляя должного усердия).
Но если команда станет единым целым, то противостояние между сотрудниками и руководителями исчезнет. Они встанут по одну сторону барьера и будут заинтересованы в росте агентства. Они смогут тестировать новые подходы и внедрять те, что лучше работают. Получается, что агентство будет развиваться само собой. Круто же?!
Решение реалиста. Чтобы команда работала слаженно, нужен человек, который задаст правильный курс. Он не должен руководить командой и объяснять ей, что надо делать, но он должен задавать ориентиры, ставить цели и т.д. Иначе возникнут разброд и шатания.
Также нужно мотивировать всех участников команды и вознаграждать их за рост. Например, если прибыль выросла, то команда получает часть этой прибыли, тогда у людей будет интерес в этом участвовать.
Обратная связь от критика. Решение — слабое. Команда не сможет себя организовать, если ее не пинать. Обязательно найдется сотрудник, который возьмет задачу и не сделает. К тому же команда завязнет, когда начнет тестировать сложные решения, которые долго и муторно внедрять. Все полетит к чертям.
Вторая итерация
Решение реалиста. Значит нужно, чтобы кто-то из команды взял на себя задачу следить, чтобы участники выполняли договоренности. Он должен собирать обратную связь, спрашивать, как идут дела, есть ли проблемы. И если есть, то находил бы решения этих проблем. Это поможет команде не увязнуть в проблемах.
А еще команда должна брать в работу только те гипотезы, которые можно быстро внедрить и увидеть — работают они или нет.
Обратная связь от критика. Это решение тоже сомнительно. Команда будет брать в работу какие попало гипотезы. Часть из них будет совершенно бесполезна для бизнеса. Например, начнут изо всех сил работать над клиентоориентированностью и удовлетворять любую хотелку клиента за счет фирмы, разумеется. Потратят кучу денег и времени, а толку не будет.
Третья итерация
Решение реалиста. Значит нужно, чтобы к гипотезам, которые команда будет брать в работу, были сформулированы жесткие требования. Например, чтобы их можно было внедрить и проверить за 2 недели. А сами гипотезы относились к важным для агентства метрикам. Скажем, привлечение клиентов, средний чек, конверсия в сделку, рентабельность проекта.
Обратная связь от критика. Все это отлично, но гипотезу мало проверить, ее надо внедрить. Чем больше гипотез себя оправдает, тем больше их потребуется внедрить, а это куча времени. Команда просто захлебнется в инновациях и устанет.
Четвертая итерация
Решение реалиста. Значит надо, чтобы команда сначала протестировала гипотезы и нашла полезные, а затем вернулась в обычный режим и внедрила их, прекратив на время тестирование новых гипотез. Разница будет в том, что команда будет мотивирована их внедрять, ведь она сама их выбрала, убедилась, что они работают. Руководителям не придется никого пинать.
Как видите, за 4 итерации из расплывчатой идеи, которая посетила мечтателя, удалось прийти к вполне конкретному решению.