Команда работает по скраму. Приходит продакт или стейкхолдер и просит сделать срочную задачу и добавить в текущую итерацию. Как поступите?
Иногда в итерацию добавляется +10% времени на что-то непредвиденное. Если таски выполняются по плану, то можно добавить в этот слот.
Если дополнительного времени нет, то можно предложить перенести в следующий спринт, если это очень важно, то можно из спринта убрать таску, схожую по времени с той что нужно сделать срочно.
У компании три отдела. Первый каждый месяц выполняет план ровно на 100%. Второй регулярно перевыполняет план. Третий хронически до него недотягивает. Какой отдел в итоге работает лучше всех?
Правильный ответ: Первый отдел. Почему: В отделе-перевыполняторе заниженные планы. В отстающем отделе явные проблемы с ресурсами, мотивацией, планированием или руководством. А в первом отделе система выстроена правильно.
Проджект-менеджерам Андрею, Светлане и Максиму поставили одинаковую задачу. Вот результаты через месяц:
Андрей сдал проект в срок, но половина команды на грани выгорания.
Светлана сделала всё идеально по качеству, но опоздала на две недели.
Максим уложился в сроки, качество получилось средненькое, но команда чувствует себя хорошо.
Кому из троих поручить следующий крупный проект?
Правильный ответ: Максиму. Почему: У Андрея сСветлана зациклена на качестве, но не понимает бизнес-приоритеты. Клиенты не будут ждать идеального результата.
Максим нашёл баланс между тремя важными вещами: сроки соблюдены, команда мотивирована, качество приемлемое. Такой менеджер справится с большими задачами. Качество можно подтянуть, а вот сохранить команду и темп — намного сложнее.
Три начальника разных отделов ушли в двухнедельный отпуск. За это время результаты отделов были следующими:
Отдел 1 увеличил показатели на 20%.
Отдел 2 отработал без изменений.
Отдел 3 снизил показатели на 20%.
По возвращении из отпуска 2 из 3-х начальников были уволены. Вопрос: кого уволили и почему?
Правильный ответ: Руководителей 1 и 3 отделов.
Почему: В отсутствие руководителя показатели не должны кардинально меняться. Резкий рост может означать, например, что сотрудники работали «ну так» или ставились некорректные планы. Резкое падение — без контроля всё развалилось. Отдел 2 показал стабильность — система настроена так, что работает без постоянного вмешательства начальника.
В компании два отдела делают похожую работу. Первый выдаёт результат быстро, но постоянно что-то переделывает — то ошибки в расчётах, то забыли согласовать работу с заказчиком. Второй отдел работает медленнее, но всегда качественно.
Какой отдел эффективнее?
Правильный ответ: Чаще всего это будет второй отдел.
Почему: На исправление ошибок уходят дополнительные ресурсы, а ещё от этого портятся отношения с клиентами, срываются другие проекты. Медленная работа в итоге чаще всего обходится дешевле, чем быстрая с переделками.
В отделе 5 сотрудников. Иван постоянно выдаёт 150% от плана, Анна и Олег стабильно работают на 100%, а Мария с Петром хронически недотягивают — делают только 70-80%.
Руководитель решает мотивировать команду и давать премию одному лучшему сотруднику каждый месяц.
Как изменится общая мотивация через полгода?
Правильный ответ: Мотивация снизится.
Почему: Премию каждый месяц будет получать один и тот же Иван. Остальные четверо перестанут стараться. Зачем напрягаться, если всё равно не обогнать Ивана?
У компании два срочных проекта, но ресурсов хватает только на один:
Первый принесёт быструю прибыль, но не даст новых клиентов.
Второй — репутационный проект, не сразу окупится, но откроет новые рынки.
Какой выбрать?
Правильный ответ: Тот, который соответствует стратегии компании.
Почему: Правильное управленческое решение — не про быструю прибыль или долгосрочную перспективу. Оно про соответствие целям компании. Например, если у бизнеса проблемы с деньгами — лучше выбрать первый проект. Если в компании всё стабильно и она хочет расти — выбираем репутационный проект.
В отделе странная ситуация. Официальный руководитель — Елена, у неё все полномочия и ответственность. Но сотрудники чаще обращаются за советом к Николаю — обычному специалисту без должности. Когда нужно внедрить изменения, команда слушает Николая, а распоряжения Елены выполняют неохотно.
Почему так происходит? И что делать Елене?
Правильный ответ: Команда считает Николая лидером. Елене нужно либо работать через Николая, либо разбираться, почему потеряла авторитет.
Почему: Должность и лидерство — разные вещи. Лидер — тот, за кем идут люди, а не тот, у кого есть табличка на двери.
В компании форс-мажор: нужно срочно освоить новую технологию, от которой зависит крупный контракт. Руководитель честно говорит команде: «Я сам в этом не разбираюсь, будем разбираться вместе».
Он активно участвует в обучении наравне с подчинёнными, признаёт ошибки, просит совета у опытных сотрудников.
Руководитель — слабый или сильный лидер?
Правильный ответ: Сильный лидер.
Почему: Когда руководитель честно говорит «я не знаю, давайте разбираться вместе», команда больше доверяет ему. Люди видят — начальник не притворяется всезнайкой, а по-настоящему работает над проблемой. В такой ситуации все чувствуют себя равными участниками одного дела, а не исполнителями чужих решений.
Менеджер поручил сотруднику подготовить презентацию для совета директоров. Сотрудник — профессионал, такую задачу делал не раз. Менеджер не контролировал процесс, попросил только в конце показать результат.
За день до презентации выяснилось: сотрудник сделал отличную работу, но презентация получилась по другой теме.
Кто виноват в провале?
Правильный ответ: Зависит от контекста.
Почему: Если менеджер сказал только «подготовь презентацию для совета директоров» — виноват менеджер за размытое ТЗ.
Если сотруднику было что-то непонятно, но он постеснялся или поленился переспросить — виноват исполнитель.