Конкурентная стратегия базируется на сравнении компании с ее окружением. Важно оценивать не только конкурентов в отдельности, но и отрасль или отрасли, в которых конкурирует компания
Состояние конкуренции в отрасли зависит от влияния пяти основных конкурентных сил: потенциальные конкуренты, отраслевые конкуренты, власть покупателей, власть поставщиков, угроза товаров заменителей (субститутов).
Метод анализа отрасли Майкла Портера «5 конкурентных сил» необходим компаниям в принятии таких решений как: целесообразность вывода нового продукта на рынок; оценка возможных внешних угроз и слабых мест при формировании стратегии будущего развития компании; оценка рисков при запуске стартапа.
«5 конкурентных сил» модели Майкла Портера.
1. Потенциальные конкуренты (угроза появления новых конкурентов)
Новые конкуренты, входящие в отрасль, могут превосходить в производственных мощностях, отнимать долю рынка. Это может привести к изменению цены в отрасли, или повышению издержек, которые сокращают прибыль.
Новые конкуренты могут появится всегда, но не каждая отрасль привлекательна для новичков. Существуют барьеры, которые мешают зайти в отрасль.
Барьеры вхождения в отрасль:
- Экономия на масштабе. Означает сокращение затрат на производство единицы продукта. Существует множество способов экономии на масштабе (совместное производство, совмещение функций, неразделимые издержки). Если в отрасли большое количество компаний экономят за счет масштаба, то новому конкуренту будет сложно предложить выгодную цену за продукцию, не уменьшив свою прибыль.
- Дифференциация продукта. Означает, что действующие в отрасли компании обладают более узнаваем брендом, и лояльностью потребителей. Новому конкуренту необходимо потратить значительные бюджеты, чтобы переключить внимание на свой продукт и бренд.
- Потребности в капитале. Означает, что барьер может возникнуть при внушительных инвестициях на рекламу, научные исследования, закупку оборудования и т.д.
- Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Имеющиеся каналы сбыта уже сотрудничают с действующими на рынке компаниями. Новой компании потребуется убедить поставить свой продукт на продажу предложив более интересные условия (стоимость, совместные мероприятия, и т.д.). Чем меньше каналов сбыта, тем труднее обеспечить вход в отрасль.
- Государственная политика. Государство может ограничить или даже закрыть вхождение в ту или иную отрасль с помощью таких средств, как требование лицензирования и ограничения на использование источников сырья (например, полезных ископаемых).
- Издержки переключения. Примером могут служить разовые затраты покупателя, при переходе от одного поставщика товара к новому конкуренту (например, переподготовка персонала, новое оборудование; затраты, в том числе времени, тестирование нового продукта). При высоких издержках, новыми конкурентами необходимо предложить более выгодные условия за счет снижения собственных издержек.
2. Отраслевые конкуренты (соперничество между существующими компаниями)
Конкурентные действия одной компании оказывают влияние на конкурентов. Это не редко провоцирует ответные действия (рекламное соперничество, ценовая конкуренция, выпуск новой продукции, расширение обслуживания потребителей, предоставление гарантий и др). Подобные действия и ответная реакция могут обладать различными последствиями, не всегда благоприятными для фирмы-инициатора и отрасли в целом.
3. Рыночная власть покупателей
Крупные покупатели представляют особенно мощную силу. Они уверенны, что всегда смогут найти альтернативный источник снабжения. За счет прибыльности отрасли они сталкивают продавцов друг с другом, провоцируют снижение цен, требуют от продуктов более высокого качества или предоставления большего количества услуг. Определение основных покупателей для продажи своей продукции - важнейшее стратегическое решение. Покупатели, которые оказывают наименьшее влияние способствуют улучшению стратегического положения компании.
4. Рыночная власть поставщиков
Поставщики способны проявить рыночную власть над участниками отрасли угрозой повышения цен или снижения качества поставляемых товаров и услуг. Располагающие властью поставщики могут выкачивать прибыль из отрасли, которая окажется неспособной возместить этот рост цен повышением собственных цен.
5. Угроза товаров-заменителей (субститутов)
Субституты способны выполнять ту же функцию, что и продукция данной отрасли, тем самым ограничивая потенциальную прибыльность отрасли. Чем более привлекательна их ценовая характеристика, тем прочны ее позиции. Важно анализировать субституты, пытаться для него возвести барьеры или строить стратегию исходя из неизбежности его присутствия в качестве мощного фактора.
Описанные выше 5 сил оказывают на компанию влияние, но по большому, счету эти силы являются внешними, так как большенство компаний не могут на них повлиять. Изучение степени влияния конкретных сил, с учетом сильных и слабых сторон компании, поможет создать конкурентную стратегию развития компании.
Задача конкурентной стратегии найти такую позицию в отрасли, которая позволит наилучшим образом защититься от конкурентных сил или минимизировать их негативное воздействие.
Пример:
Для оценки влияния конкурентных сил необходимо заполнить таблицы с параметрами для каждой конкурентной силы. Примеры таблиц ниже (всего пять таблиц + сводная таблица). Оценка влияния определяется выбором одного из трех утверждений в таблице. Каждое утверждение соответствует цифре от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблицы, где предоставляется расшифровка значений.
